Personalentwicklung verändern – Praxisbeispiel 2
Wie aus einer Anfrage zur Moderation eine Strategieentwicklung für das Unternehmen entstand:

In einem Finanzdienstleistungsunternehmen wandte sich der Bereichsleiter des Bereiches Strategische Planung an die interne Personalentwicklung mit dem Wunsch, eine Veranstaltung zur Erstellung des Geschäftsplans moderieren zu lassen. In der Auftragsklärung wurde deutlich, dass die konkrete Zielsetzung für die Veranstaltung noch nicht definiert war. Die Personalentwicklung gab daraufhin uns den Auftrag, diesen Klärungsprozess und die Veranstaltung mit ihnen zusammen zu gestalten.

In einem ersten Arbeitsschritt formulierten der Vorstand des Unternehmens und die Personalentwicklung gemeinsam das Ziel, dass eine neue strategische Ausrichtung für das Unternehmen gefunden werden sollte. Die Führungskräfte sollten an diesem Prozess beteiligt werden.

Für die dreitägige Veranstaltung wurden 40 Führungskräfte aus allen Unternehmensbereichen und Hierarchien sowie die Vorstände des Unternehmens eingeladen.

Folgendes Vorgehen wählten wir für die Veranstaltung:

• Nach einem Blick in die Vergangenheit des Unternehmens, bei dem Erfolge und Misserfolge auf ihre Muster hin untersucht wurden, standen die aktuellen Trends und Herausforderungen im Fokus der Gruppe.
• Gemeinsam wurden die wichtigsten Trends und Herausforderungen definiert, um dann den Schritt in die Zukunft zu wagen. Die Teilnehmer versetzten sich in einen Zeitpunkt fünf Jahre voraus mit der Frage, wie dann das Unternehmen konkret aussehen würde. In einem zweiten Schritt wurde überlegt, welche Stolpersteine und Schwierigkeiten es bis dahin geben würde.
• Aus diesen Überlegungen wurden die fünf relevantesten Elemente herauskristallisiert, um daraus eine neue strategische Ausrichtung zu formulieren. Deutlich wurde, dass diese neue Ausrichtung die ganze Organisation betreffen würde, alle Abläufe, Strukturen und Rollen im Unternehmen.
• Die nächste Aufgabe war daher, die Konsequenzen zu definieren und abteilungs-übergreifende Projektgruppen mit der Weiterentwicklung zu beauftragen.
• Beeindruckend war die Euphorie und Begeisterung für den Veränderungsprozess innerhalb der drei Veranstaltungstage, die auch vergangene "Grabenkämpfe" unwichtig machte.
• Die interne Personalentwicklung übernahm nach der Veranstaltung die Aufgabe, den weiteren Umsetzungsprozess im Unternehmen zu steuern.

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